降低通信与广电工程施工成本的措施
1L420093掌握降低通信与广电工程施工成本的措施
通过对工程项目成本影响因素的分析，我们可以看出影响项目成本的因素是多方面的。要降低工程的施工成本，就应该针对具体的施工项目，分析影响其成本的因素有哪些；然后再针对分析出来的影响因素，在保证工程顺利实施的前提下制定相应的、合理的控制措施。
降低施工项目成本的措施有很多，一般可以从成本管理体系的建立、成本结构的分析、施工方法的合理运用、施工资源的有效使用以及施工合同的全面管理等多个方面制定。
一、建立成本管理体系
成本管理体系的建立要求和使用方法如下：
1．确立管理组织，依照企业定额进行工作
2．实行全过程控制
3．加强财务与核算管理
(1)施工单位应严格实行项目管理，对各项成本费用的支出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入结算。
(2)项目经理部要及时分析和预测未完工程施工成本，发现可能造成成本增加的因素时应积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。
(3)项目经理部应建立项目成本审核签证制度，控制成本开支范围，执行费用开支标准和有关财务制度。审核成本费用的支出必须以有关规定和合同为依据。
二、分析项目的成本结构
工程项目的成本是由固定成本和变动成本组成。要降低项目的成本，企业应做好以下工作：
1．精简企业机构，减少固定成本。
2．控制施工现场开支水平，降低变动成本。
3．加大企业经营力度，降低施工项目中单位成本的固定成本含量。
三、采用合理的施工方法
工程项目开工前，项目经理部应认真会审图纸，针对工程项目编制先进的、经济合理的施工组织设计，制定可行的施土方案和成本控制计划；
施工过程中，施工单位应根据工程的具体特点加强质量管理，组织均衡施工，减少窝工、返工等问题，控制质量成本；
工程收尾阶段，项目经理部应认真编写竣工资料，保证工程项目顺利验收，以减少不必要的开支。
四、提高资源使用效率降低施工项目成本
施工单位应采取措施加快工程施工过程中所使用的机械设备和仪器仪表的周转速度，提高其使用效率。
五、加强合同管理
加强合同管理，一方面应综合考虑工期与成本两者之间的关系，另一方面应强化索赔意识。
1．合理安排工期，降低工期成本。实际工期比合同工期提前或滞后都意味着工程成本的提高。
2．强化索赔观念，加强索赔管理。
【案例IL420493】
1．背景
某电信工程公司是一家中型通信施工单位，具有健全的管理机构和管理体系，所设置的管理部门齐全，机关管理人员占员工总数的2000。施工单位凭借资质优势以预算定额9. 5折的价格承接到国内一级长途干线硅芯管管道光缆线路工程，施工内容包括硅芯管敷设及光缆施工，线路全长458km，工期为4月1日至s月30日。建设单位负责路由报建工作，并承包硅芯管、光缆、接头盒、尾纤的采购供货；施工单位承包其他材料。工程选定了监理单位。施工单位要求项目经理部以中标价so肠的费用完成此项目。，项目经理根据工程规模组建了包括安保、医疗等30人的项目经理部，项目经理部下辖6个施工处。项目经理部由于拿到设计较晚，参加设计会审前未组织现场勘查，只针对图纸提出了一些问题。项目经理部财务主管依据预算定额编制了成本控制计划，此计划由项目经理掌握，在施工中由其执行。项目经理将成本控制指标分解到各施工处，并委托各施工处负责人按照成本控制指标审签所辖段的开支。2011年一级建造师考试合格标准
工程于4月1日开工。施工处在路由复测时发现设计漏列了两处过河和多个坡坎加固的工作量，并报监理单位确认。4月10日，建设单位通知光缆推迟10天到货。4月20日，两个施工处负责人电话通知项目经理本月的费用已经用完。4月28日，项目经理部了解到还有三条过河和一处过路的施工手续没有办妥。4月30日，项目经理与财务主管到施工处收账时发现有两个施工处除本月应支费用已用完以外，还有部分外欠材料款。经过对发票的分析，发现修车费、汽油费较多。项目经理更换了两个负责人。5月9日，监理单位提出部分路段需要返工，5月20日，项目经理部技术负责人检查质量时，发现所查施工处的一辆汽车的风挡玻璃上已布满灰尘。5月30日，项目经理与财务主管到施工处收账时发现又有三个施工处拖欠大量的民工费。查其账目发现材料费开支过大，6月15日，项目经理部接到公司的通知，本工程施工现场附近另外一个施工项目也交给该项目经理部施工。6月20日，财务主管报告核算给项目经理部的资金已全部用完，项目经理决定将新项目的资金用于本项目。6月25日，建设单位通知ODF架将于7月5日到货。7月15日，一级干线工程交工。
2．问题
(1)该施工企业的成本控制措施存在哪些问题？应怎样控制企业的成本？
(2)项目经理部的成本控制措施存在哪些问题？应采取哪些措施控制本工程的成本？
(3)在一级干线工程中，项目经理部可以办理哪些索赔？
3．分析与答案
(1)该施工企业的成本控制存在以下问题
①企业机关过于庞大。企业机关的费用开支属于固定成本，如此庞大的机关开支使得工程项目的单位成本过大。对此，企业应精简机构。
②企业没有自己的定额，使得项目经理部编制的成本控制计划不能很好控制工程成本。企业应根据自己的装备水平、施工人员的技术实力、管理方法等编制自己的定额。
③企业成本控制部门未进行现场检查。企业成本控制部门应编制成本控制计划，定期检查项目经理部的账目，定期考核项自经理部的开支，发现问题及时分析、处理。
④企业没有严格实行项目管理。在一级干线未完工时，又将另一工程交给此项目经理部施工，最后将导致两个项目的成本难以清算的问题。对此，企业应严格实行项目管理。
⑤企业工程管理部门工作失误，对项目经理组建如此庞大的项目经理部没有制止。为了降低施工成本，项目经理部的规模应以满足工程需要为宜，可以在当地解决的资源应在当地解决。
(2)项目经理部的成本控制存在以下问题：
①组建的项目经理部规模过大，项目经理部的开支属于现场开支，项目经理部的规摸过大，将会增大现场的成本，项目经理应根据工程的实际需要，组建相应规模的项目经理部。
②成本控制计划的编制依据有问题。项目经理部编制成本控制计划应依据企业定额，不得完全依据预算定额。在没有企业定额情况下，项目经理应根据以往施工经验，参考预算定额编制成本控制计划。
③项目经理将成本控制权下放不妥。项目经理应善待自己的管理权力，不能图省事而将权力下放。项目经理应明确成本开支范围，执行费用开支标准和财务制度；应审签现场开支，利用现代化的管理手段对现场的开支进行控制，变事后控制为事前控制。
④成本控制计划没有向相关人员交底。项目经理部编制的成本控制计划应请公司成本主管部门审批、备案，并向施工处项目负责人交底，要求他们落实下去。
⑤成本控制没有实行动态控制。项目经理及财务主管应按照适当的周期定期检查成本控制计划的落实情况，比较实际成本与计划成本的偏差，发现问题时应及时分析原因，制定纠正和预防措施，防止出现大的偏差，导致成本开支失控。
⑥施工现场的施工资源没有控制好。从技术主管质量检查时发现汽车风挡玻璃上布满尘土可以看出，此车应该很长时间没有用了，因此，现场的施工资源存在浪费的问题。
⑦将本项目的成本计人其他项目。项目经理部应严格实行项目管理，不得将与本工程无关的费用摊到本项目中来，也不得将本项目的成本摊到其他项目中去。否则将无法核算项目的成本。
⑧没有控制好现场的质量成本。质量问题导致工程返工，将会增大项目成本。项目经理部应严格控制工程质量满足合同及规范的规定，既不需要质量过高，也必须保证质量满足要求。
(3)项目经理部可以办理索赔的项目包括：
①设计漏列的两处过河和多个坡坎加固的工作量的费用索赔和工期索赔；
②建设单位ODF架延期到货造成的窝工损失和工期损失。
对于光缆延期到货和过河、过路手续没有办妥的问题，由于这些并未影响到后续施工，项目经理部可以通过调整施工计划避免其对工程进度造成的影响。因此，项目经理部不得就这些问题提出索赔要求。
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